Die zunehmende Globalisierung der Märkte bedingt immer mehr, sich von seinen Mitbewerbern zu differenzieren. Dies bezieht sich nicht nur auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die internen Bedingungen für die Mitarbeiter oder das Verhalten gegenüber Lieferanten und Partnern.
Überlebenschancen haben langfristig nur die Firmen, die sich vom Wettbewerb abheben und überdurchschnittliche Ergebnisse liefern, die individuell und genau an die spezifischen Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet sind.
Kennzahlensysteme zur Steuerung des Wandels
Moderne Managementmethoden verwenden immer mehr Kennzahlensysteme zur Steuerung der Betriebsvorgänge. Dieser Trend wird durch neue, externe Anforderungen, wie z.B. Basel II/III, noch weiter verstärkt.
Die Erhebung und Berechnung reiner Finanz- und Produktionsdaten reicht jedoch schon lange nicht mehr, um ein zuverlässiges Abbild der Zukunftsfähigkeit einer Firma zu geben. Selbst relativ neue Produktionsanlagen können durch einen Technologiesprung überholt sein. Aber auch finanzielle Reserven für Investitionen in neuesten Techniken bedeutet nicht, dass die Firma diese Investition auch gewinnbringend einsetzen kann. Die Kennzahlen müssen deshalb um Merkmale ergänzt werden, die subjektive Informationen enthalten.
Viele Betriebe, vor allem kleinere, sind jedoch überfordert damit, sich neben ihrer täglichen Arbeit auch noch ständig in moderner Management- und Analysetechnik weiterzubilden. Selbst wenn Ressourcen freigestellt werden können, um solche Techniken zu erlernen, fehlt meist die Erfahrung, um sie zielgerecht einzusetzen.
Exzellenzmodelle als Rahmenstruktur für Strategie und Wandel
Einen gut geeigneten Einstiegspunkt stellen vereinfachte Umsetzungen der sogenannten Excellence Modelle dar, also Methoden, die helfen, festzustellen, wie weit man vom idealen Abbild seiner Firma entfernt ist.
Diese Modelle betrachten neben Produkten, Dienstleistungen und Prozessen auch die Interessen sämtlicher am Unternehmen beteiligter Personen und Einrichtungen. Dieses Vorgehen geht in seiner Betrachtungsweise weit über eine ISO-Zertifizierung hinaus und beinhaltet unter anderem, dass neben der Erfüllung der Kundenbedürfnisse auch die Vorstellungen und Meinungen der Mitarbeiter kontinuierlich erhoben und berücksichtigt werden. Zudem gilt es den Einfluss des Unternehmens auf sein gesellschaftliches Umfeld und damit sein Image als wichtigen Marketingfaktor bewusst zu gestalten.
Diese Werte werden regelmäßig überprüft, um zu sehen, in welchen Teilbereichen ein hohes Verbesserungspotenzial besteht, sowie die Nachhaltigkeit der gewählten Ansätze zu messen.
Eines der bekanntesten und verbreitetesten Beispiele für einen solchen Ansatz ist das Exzellenz-Modell der EFQM (European Foundation for Quality Management), welches die Organisation mittels neun miteinander verknüpfter Kriterien betrachtet.
Doch wie kommt die Organisation von den auf dem EFQM Excellence Modell basierenden Managementüberlegungen im Einzelfall zu den operativen Messgrößen und Schlüsselindikatoren?
Dabei helfen diese Überlegungen (Bild 4):
- Ein Managementsystem ist ein Netzwerk von Prozessen
- Ein Prozess liefert an seinem Output Material/Service/Daten
- Das Ergebnis (an Output) kann das Ziel erreichen (oder nicht) und dort gemessen und mit dem Input vor dem Prozess verglichen werden. Dies ist somit ein Indikator für die Prozessleistung.
Über diese Grundbetrachtung aller Exzellenz-Modelle hinaus vertieft das EFQM Modell die Unternehmensanalyse durch die Verwendung der RADAR-Logik (Bild 5). Diese fordert von einer Organisation:
- die Ergebnisse im Einklang mit Politik und Strategie zu bestimmen
- die Vorgehensweise zur Erzielung der Ergebnisse zu planen
- die Vorgehensweise systematisch umzusetzen und
- eine Bewertung der Vorgehensweise und Umsetzung vorzunehmen.
Hierdurch unterscheidet sich der EFQM Ansatz deutlich von anderen Methoden, da eine klare Ableitung aller Prozesse und Kennzahlen von der Strategie der Organisation gefordert und unterstützt wird. Dies erleichtert dann ebenfalls den Einsatz von Scorecards zur Unternehmenssteuerung. Erst diese Kombination – EFQM zur Analyse der Effizienz und Effektivität des Vorgehens sowie Scorecards zur operativen Steuerung – optimiert die Führung einer Organisation.
Übersetzung der Strategie in Prozesskennzahlen
Doch wie kommt man zur Übersetzung der Strategie in Prozesskennzahlen?
Jede Organisation kann aufbauend auf ihr Leitbild, ihre Werte oder ihre strategischen Felder oder Ziele eine zwei- bis dreidimensionale Matrix aufbauen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit beschränken wir uns in der grafischen Darstellung auf die zwei Dimensionen strategische Felder und Werte der Organisation.
Diese lassen sich in einer Tabelle auflisten und erzeugen so eine Matrix, in der jedem Strategiefeld der Wert einzeln zuordenbar ist. In diese Tabelle lassen sich im nächsten Schritt Schlüsselindikatoren zuordnen, die messbar machen, wie der jeweilige Wert in dem einzelnen Strategiefeld operationalisiert und messbar gemacht werden kann (Bild 6).
Anschließend können die existierenden Kern- und Schlüsselprozesse auf diese Matrix gespiegelt werden, um aufzuzeigen, welcher Prozess welche Schlüsselkennzahlen liefert. Dabei wird auffallen, dass manche Kennzahlen doppelt verwendet werden und andere gewünschte Kennzahlen bislang aus keinem einzigen der vorhandenen Prozesse bedient werden. Dies erlaubt eine Korrektur und Ergänzung der existierenden Prozesslandschaft, um diese Indikatoren ebenfalls einzubinden. Unter Umständen kann es auch passieren, dass die Organisation feststellt, dass eine bestimmte Strategie/Werte-Paarung nur auf dem Papier Sinn ergibt und in der Realität der Organisation nicht sinnvoll umgesetzt werden kann. Im grafischen Beispiel wäre dies der Schlüsselindikator SI-26 (Bild 7). Soweit der vereinfachte Denkansatz, dessen Umsetzung in der Realität durch das Beispiel von des Bosch-Werks Hallein in Österreich dargestellt werden soll.
Der Strategiemanagementprozess
Schritt 1: Vision, Mission und Strategie werden entwickelt, zyklisch bewertet und überprüft
Werkleitung und Abteilungsleiter des Werkes Hallein (Führungskreis) haben in einem zweitägigen Workshop eine neue klare Zukunftsausrichtung für den Standort erarbeitet. „Dabei bildeten Elemente des Bosch House of Orientation, welches die enge Verzahnung von Vision, Leitbild, Werten, Kernkompetenzen und dem Bosch Business System zeigt, den Rahmen. Auch der Abgleich mit den Visionen vernetzter Bosch-Organisationen ist erfolgt. In regelmäßigen Meetings wird die Ausrichtung überprüft und weiterentwickelt,“ erklärt Michael Humer, Abteilungsleiter Deployment Business Excellence bei Bosch in Hallein.
Basierend auf dieser Arbeit, der Vision des Werkes Hallein, wurden durch den Führungskreis Mission und Strategische Leitsätze erstellt. Der daraus abgeleitete Aktions- und Maßnahmenplan dient den Mitarbeitern als Wegweiser für das tägliche Handeln. Die Bewertung und Überprüfung des Strategiemanagementprozesses sowie der unterstützenden Prozesse zur Umsetzung erfolgt jährlich. Bei neuen Erkenntnissen wird im Sinne der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Strategiemanagementprozess angepasst und optimiert.
Nachdem erkannt wurde, dass das Bindeglied zwischen Vision, strategischen Leitsätzen und dem Aktions- und Maßnahmenplan noch nicht geschlossen war, ist eine Strategie-Matrix erstellt worden, in der konkrete, aus dem Berichtswesen abgeleitete Kennzahlen definiert wurden.
Diese Vorgehensweise stellt die Transparenz und einen direkten Zusammenhang zwischen der abstrakten Ebene, der Vision, bis hinunter zum Tagesgeschäft (konkrete Ebene) sicher.
Eine Zusammenfassung der in der Strategie-Matrix festgelegten Kennzahlen zu greifbaren Handlungsfeldern erfolgt über eine Balanced Scorecard . Die Unterteilung in die sechs Handlungsfelder Kompetenzen, Qualität, Kosten, Lieferung, Markt/Kunde sowie Partnerschafen und Ressourcen ermöglicht eine Ausgewogenheit in den Aktionsschwerpunkten und Ergebnissen.
Schritt 2: Zielentfaltung und Kommunikation an die Mitarbeiter
Die im Aktions- und Maßnahmenplan hinterlegten Ziele sowie die im Vorjahr erreichten Ergebnisse bilden den Input für den jährlichen Wirtschaftsplan. Dieser gilt als operative Vorgabe des Werkes für das nächste Kalenderjahr. Die daraus abgeleiteten Werksziele werden in einem nachgeschalteten jährlichen Ziele-Workshop im Dialog allen Führungskräften vorgestellt.
In anschließenden Folgeworkshops durch die jeweiligen Prozessowner werden Maßnahmen zur Erreichung der übergeordneten Werksziele erarbeitet, in welche die entsprechenden, unterstützenden Querschnittsabteilungen mit einbezogen werden. Diese Zielvorgaben werden über jährliche Mitarbeitergespräche bis auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen und vereinbart.
Schritt 3: Laufendes unterjähriges Review und Unterstützung durch den Führungskreis
Das Review der Maßnahmen und Projekte findet vorzugsweise vor Ort mit einem standardisierten Werkskalender statt ( ). Hierbei haben die Führungskräfte die Aufgabe, die Mitarbeiter durch gezielte Fragestellungen anzuleiten und zu unterstützen. Dieses Vorgehen stellt einen wesentlichen Teil der Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung in Hallein dar.
Abschlussbetrachtung
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in diesem Beispiel die einführend dargelegte Vorgehensweise prinzipiell umgesetzt wurde, wobei Variationen im Detail liegen, die durch Größe, Art und Struktur der jeweiligen Organisation beeinflusst werden.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die systematische Ableitung von Handlungsparametern und operativen Zielen aus den strategischen Zielen komplett umgesetzt wurde und dies dazu geführt hat, dass die Organisation Marktführer in ihrem Bereich geworden ist und diese Position auch schon über Jahre hinweg nachhaltig verteidigen konnte.
IBK – Management Solutions, Wiesbaden www.ibk.eu
EFQM Excellence Modell
Das EFQM Excellence Modell umfasst nicht nur herkömmliche Qualitätskategorien (wie Prozesse oder Kunden), sondern erweitert diese durch strategische Komponenten (wie Führung und Strategie) oder weiche Kriterien (wie Mitarbeiter, Gesellschaft oder Partnerschaften). Das Modell wird ständig und unter Einbezug von Erfahrungen aus Industrie, Mittelstand und öffentlicher Verwaltung weiterentwickelt und den komplexen Gegebenheiten des globalen Marktes angepasst. Die Vorteile der Selbstbewertung nach EFQM sind vielfältig:
- völlig unabhängig von Organisationsform, Branche oder Sektor
- klar strukturierter und auf Fakten beruhender Ansatz
- umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse
- zielführende Aussagen über den Reifegrad, die Stärken und die Verbesserungspotenziale der Organisation
- schult die Mitarbeiter, die Grundkonzepte und Rahmenbedingungen zu managen und zu verbessern
Zudem zeigt die Selbstbewertung nach EFQM auf, welche Verantwortlichkeiten wie zusammenhängen und integriert die verschiedenen Verbesserungsinitiativen in das normale Betriebsgeschehen. Last but not least erleichtert sie den Vergleich mit anderen, ähnlichen oder auch unterschiedlichen Organisationen und ermöglicht, so genannte Gute Praxis in einer Organisation zu identifizieren und allgemein anzuwenden.
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